Suggestions
Artem Zurukin
Human Capital Adviser
Artem Zurukin is a Managing Partner at Zurukin & Partners, a firm specializing in executive search and talent management.2 With nearly 20 years of experience in the human capital industry, Zurukin has established himself as a trusted adviser to CEOs and other senior executives.1
Professional Background
Zurukin's career spans over two decades in executive search and talent management:
- He has worked on numerous high-profile executive placements and talent management projects.
- His expertise lies in supporting CEOs and other top-level executives with human capital strategies.1
- Zurukin is associated with N2Growth, a global leadership advisory firm. In 2021, N2Growth was awarded Corporate Vision Magazine's Most Outstanding Executive Search Firm.3
Industry Recognition
Artem Zurukin is well-regarded in the executive search and talent management field:
- He has been involved in compiling and curating the Top CHRO (Chief Human Resources Officer) list since 2015.4
- In 2020, N2Growth began partnering with the Stanford Graduate School of Business for this initiative, further solidifying Zurukin's connections in the academic and business worlds.4
Online Presence
Zurukin maintains an active professional presence online:
- His LinkedIn profile (username: zurukin) serves as a platform for sharing industry insights and company news.34
- He occasionally publishes articles and research findings related to the human resources and talent management sectors.5
Artem Zurukin's extensive experience and industry recognition position him as a respected figure in the executive search and talent management landscape, particularly in advising top-level executives on human capital strategies.
Highlights
Почему нанимают слабых?
Классификации придуманной McKinsey уже много лет. Ее основная идея предельно проста: Если компания хочет сохранить высокий уровень команды и достигать успеха, сотрудники класса А должны нанимать только таких же игроков класса А. Важно избегать найма игроков класса B и С, так как они могут снизить общую продуктивность команды и повлиять на корпоративную культуру.
Опрос в рамках моего исследования указал на обратное:
Большинство собственников считают, что на второй линии управления руководители «недостаточно сильные». По мере движения вниз по организационной структуре фокус на привлечении сильных людей снижается сильнее и заменяется ориентацией на «доступность», «бюджет», «управляемость» и «способность выполнять работу» кандидатом. Некоторые руководители прямо отмечали, что их задача собрать не «звездную», а «управляемую» команду, тем самым усилить свою «незаменимость» для организации.
Получается, что большинство Генеральных Директоров не нанимают игроков Класса А или такими не являются?
Почему это происходит? Я выделили следующие причины:
Страх конкуренции и потери контроля: Такой страх ведет к сознательному подбору более «слабых» и управляемых кадров, чтобы сохранить контроль и сделать себя незаменимыми.
Недостаток лидерских навыков: Некоторые руководители могут просто не обладать достаточными лидерскими навыками для управления сильными и талантливыми сотрудниками. Они могут просто нетерпимы к подчиненным, которые превосходят их по уровню знаний или навыков.
Зависимость от личного влияния: При авторитарном стиле управления, лидер предпочитает окружать себя теми, кто не будет ставить под сомнение его решения. Сильные профессионалы будут иметь собственное и редко склонны к слепому следованию указаниям.
Ограниченные ресурсы и фокус на бюджете: Привлечение сильных специалистов часто требует больших затрат.
Ориентация на краткосрочные результаты: Некоторые руководители могут быть ориентированы на достижение краткосрочных результатов, которых можно добиться и более посредственными сотрудниками.
Приоритеты бизнеса и задачи: На определенном этапе развития компании могут больше нуждаться в четком выполнении задач (например, при формировании «культуры правил»). В такой ситуации ставка делается на сотрудников, которые могут четко следовать инструкциям.
Культура компании и корпоративные ценности: Например, в компаниях с «культурой принадлежности» важнее, чтобы сотрудник вписался в существующий уклад, чем привнес индивидуальность, яркость, инновации.
Нужно ли довольствоваться только тем, что доступно?
Практически все собственники, участвовавшие в моем исследовании, отметили наличие в топ-командах руководителей, чья эффективность «ниже ожиданий», но решение по их замене принято и утверждено далеко не у всех.
Часто они объясняли это неуверенностью в возможности найти и определить более сильного кандидата. Кроме того существует стереотип, что компаниям среднего бизнеса невозможно конкурировать за таланты с корпорациями, а поэтому «лучше довольствовать тем, что доступно». К сожалению такого взгляда придерживаются даже первые лица и собственники таких компаний.
Я лично полностью не согласен с таким подходом. Работа в среднем бизнесе может быть очень увлекательной, творческой, с большей личной ответственностью и наглядностью результата. Я знаю большое число успешных лидеров, которые «наелись» «корпоратива» со всеми интригами, бюрократией, «размазанной ответственностью» и коллективной неспособностью принимать решения. Для них переход в средний бизнес стал глотком свежего воздуха, возродил потухшую мотивацию, дал новые смыслы, возможности, силы. Результаты превзошли ожидания как для них самих, так и для акционеров.
Что касается сложности поиска и оценки - это также вопрос решаемый, но требует системного подхода, правильного инструментария, компетенций и активного вовлечения лидеров.
