Sign In

Михаил Рыбчинский

Сбертех, Коммерческий Директор

Mikhail Rybchinskiy is a renowned professional with vast experience in the banking industry in Russia, currently serving as Managing Director at Diebold Nixdorf.

With a strong background in corporate finance, sales, and operations, he holds a Bachelor's degree from Lomonosov Moscow State University (MSU) and a certificate with distinction in Corporate Finance, Sales, and Operation from INSEAD.

Mikhail has held various key positions in well-known organizations, including Director roles at Microsoft where he oversaw the public sector, financial services sector, and major account management for clients like Sberbank.

His expertise lies in driving digital transformation efforts, nurturing strategic customer relationships, promoting sales growth through collaboration, and championing customer-centric approaches and team development.

Mikhail Rybchinskiy is known for his commitment to mentoring and coaching employees, with a strong belief in the power of digital transformation and change management to drive new business opportunities and societal reflections.

Highlights

Mar 7 · linkedin

Исследование Payscale, проведенное на основе данных от 770 тыс. американцев, выявило: огромное количество сотрудников из сферы технологий мечтают уволиться в ближайшие полгода. Возникает вопрос, в чем причина такой странной мечты? Ведь, если верить исследованию, размер зарплаты не имел значения, а сама отрасль является одной из самых высокооплачиваемых. Поэтому я с большим интересом прочитал статью о принципах мотивационного дизайна — ссылка на их перечень в комментариях.

В целом, это нативно понятные вещи для любого управленца, сосредоточенного на достижении результата. Однако я все же думаю, что концепция мотивационного дизайна работает если не идеально, то очень близко к тому, только на уровне стартапов, мелких компаний. В них команды небольшие, есть возможность общаться с заказчиком и получать обратную связь напрямую, каждый чувствует себя частью команды, знает свою зону ответственности и осознает, что может создавать что-то прекрасное.

Поэтому я также уверен, что большинство предоставивших данные IT-специалистов работают в корпорациях.

Взять, например, принцип прямого общения с заказчиком. Как правило, разработчики в корпорациях не общаются с клиентами. Эта задача сейлзов, проектных менеджеров, деливери-менеджеров. Каждый, как-то смягчая или усиливая месседж, передает информацию по принципу испорченного телефона. В итоге обратная связь может настолько трансформироваться, что общий смысл изменится до неузнаваемости.

Но первый элемент мотивационного дизайна — исключение некритичных задач — я считаю главным. Все компании, которые выходят из стадии стартапа и испытывают болезнь роста, на уровне руководства теряют ощущение «руки на пульсе». Можно погрузиться в 10 сделок, но вести 150 нереально. Для этого нужны продавцы, руководители продавцов, люди, занимающиеся sales excellence, проджект-менеджеры, операционные директора... Помните картинку, где один человек работает, а семеро им руководят?

В крупных компаниях есть множество сотрудников, которые не имеют прямого отношения к продаже продукта, производству и маркетингу, но контролируют исполнение задач. Хотя они приезжают со словами: «Чем вам помочь?» — по факту, никак не помогают. Наоборот, активно лезут в процессы и требуют объяснений, почему тот или иной процесс делается так и не иначе. Им нужно быть в теме, чтобы объяснять руководству размер своей зарплаты. Но их контроль не дает сфокусироваться на том, что нужно — на заказчике и его потребностях, на своих людях и их развитии.

Конечно, компании вводят retension-программы, по которым отмечают сотрудников с высоким риском ухода из компании и добавляют новые бенефиты. Есть и программы симплификации внутренних процессов: исключению задвоения функций, перегибов в контроле. Но все кейсы, что я знаю, в основном приводили к найму людей под новую программу, к ее внедрению в общую систему, что еще больше усложняло процессы. Поэтому те, кто нацелен на результат, и страдает, даже получая зарплату и занимаясь любимым делом.

Что думаете, коллеги?

Feb 20 · linkedin

После снятия ковидных ограничений мир бизнеса разделился на две части. Одна сразу вернула в офис всех сотрудников. Другая перешла на гибридную модель занятости. И судя по результатам исследования стартапа Scoop в партнёрстве с Boston Consulting Group, верный выбор сделали «гибриды».    В 2023 году Scoop проанализировал политики удалённой работы и показатели роста доходов в 554 публичных компаниях. Оказалось, что компании, предоставляющие сотрудникам право выбора, приходить в офис или нет, показали рост выручки за последние три года в среднем на 16 процентных пунктов выше, чем компании с более строгой политикой. Авторы анализа оговариваются, что найденный факт нужно расценивать скорее как «один из симптомов корпоративной культуры, которая доверяет своим сотрудникам» и что прямой корреляции нет. Но в то же время 16%-ный рост выручки означает, что эти компании растут, обгоняя рынок, причём на фоне общей стагнации экономики.    Моя гипотеза в том, что в этих растущих компаниях действительно есть особая корпоративная культура. Она базируется на том, что сотрудник — это главный актив, и удобство его работы — один из ключевых приоритетов. Получается взаимовыгодная связка. Компания предоставляет удобную форму занятости — сотрудник лучше работает, и ему хочется оставаться в компании дольше — в бизнесе появляются продукты лучшего качества, бизнес растёт. Отдача от give и get одинакова. Те, кто даёт, выигрывают битву не только за сотрудников, но и за кошельки покупателей.     Конечно, существуют роли и люди, для которых гибридный формат неприемлем. Мне, кстати, гораздо удобнее работать из офиса. Возможно, я приеду на час раньше или задержусь, чтобы не собрать все пробки на дороге. Но в офисе я максимально продуктивен. При этом я понимаю, что есть люди, которым абсолютно комфортно работать из дома, поскольку им не нужно постоянного вовлечения в офисные дела, а уровня самоорганизации хватает для закрытия задач в срок.   Ну и многое зависит от инфраструктуры. В частности, в «СберТехе», где я теперь работаю, гибридный формат работы для сотрудников остался, и многие этой опцией пользуются. А почему бы и нет, если есть собственная система видеоконференций SberJazz, и корпоративный мессенджер, и многое другое, чтобы гибко решать задачи? И не нужно долгие часы добираться до офиса и обратно. Да и компания может базово сэкономить на офисных расходах до 15—20%.      Согласитесь, в этом есть логика. А когда корпоративная культура строится не только на удобстве гибридной работы, но и в целом на инвестициях в человека, это повышает шансы на рост бизнеса в разы.

Ссылка на отчет Scoop в комментариях.

Related Questions

What is Михаил Рыбчинский's background before joining SberTech?
What are Михаил Рыбчинский's main responsibilities as Chief Commercial Officer at SberTech?
How long has Михаил Рыбчинский been with SberTech?
What are some notable achievements of Михаил Рыбчинский in his career?
What is Михаил Рыбчинский's educational background?
Михаил Рыбчинский
Михаил Рыбчинский, photo 1
Add to my network

Location

Russia