Sign In

Magnús Þorlákur Lúðvíksson

Oldest and most successful football club in Iceland

Magnús Þorlákur Lúðvíksson is the current Head of Strategy and Business Development at Icelandair, based in Reykjavik. With a particular interest in aviation, strategy, finance, and technology, Magnús is a well-rounded businessman with extensive experience in the industry.

Magnús started his career as a Business Journalist at Fréttablaðið and later became a Consultant at McKinsey & Company. His educational background includes an MSc in Finance and Economics from the London School of Economics and Political Science and a BSc in Economics with a First-class distinction from Háskóli Íslands.

Throughout his career, Magnús has held various board member positions across organizations such as Knattspyrnufélag Reykjavíkur - knattspyrnudeild and Félag viðskipta- og hagfræðinga, which have helped him stay current with ever-changing business landscapes.

In his current position as Head of Strategy and Business Development at Icelandair, Magnús helps the company stay ahead of the competition by shaping the company's strategy, identifying new business opportunities, and translating the company's vision into action.

Highlights

Jan 30 · linkedin

Þegar gervigreind sótti um starf hjá mér

Við í strategíuteyminu hjá Icelandair höfum nokkrum sinnum á síðustu árum sett af stað ráðningarferli. Þá höfum við auglýst stöður í deildinni og verið svo lánsöm að fá í hvert skipti hundruð umsókna þar á meðal frá sterkum prófílum.

Þeir sem hafa ráðið í spennandi stöður þekkja að það getur verið krefjandi að velja einn til að ráða. Svolítið eins og fyrir stjörnufræðing að velja uppáhaldsstjörnu á endalausum næturhimninum. Við höfum meðal annars farið þá leið að biðja kandídata í lokaumferð um að vinna raunhæft verkefni og kynna síðan. Við höfum hannað verkefnin til að reyna á hæfni í verkefnalausn (e. problem solving) til hliðar kynninguna sjálfa sem reynir á samskipta- og leiðtogahæfni. Þannig höfum við deilt gögnum (gervigögnum reyndar) með kandídötunum og beðið þá um að nota þau til að rannsaka ákveðnar tilgátur. Þessi aðferð hefur reynst vel og hefur frammistaðan í verkefninu oft riðið baggamuninn varðandi ráðninguna.

Á dögunum ákvað ég að gera tilraun og leggja verkefni sem við höfum notað við ráðningar fyrir ChatGPT-gervigreindina. Verkefnið snýst um að greina gögn úr rekstri Icelandair í samhengi við þróun á fjölda farþega um Keflavíkurflugvöll og þróun innviða flugvallarins. Þetta er ekki flóknasta verkefni í heimi en það er ekki alveg gefins heldur. Hvernig skyldi gervigreindinni hafa tekist að klóra sig í gegnum það?

➡ Fyrsta tilraunin gekk ekki vel. Þá setti ég inn allan textann um verkefnið og gögnin hrá. Það reyndist gervigreindinni ofviða. Sennilega var ég að biðja um of mörg skref í einu.

➡ Í annarri tilraun reyndi ég að leiða gervigreindina í gegnum verkefnið í skrefum. Urðu niðurstöðurnar allt aðrar. Fyrst bað ég hana um að skoða gögnin og lýsa því sem hún sæi. Síðan bað ég um að greina þá hluta gagnanna sem helst skiptu máli og draga ályktanir. Loks bar ég undir hana spurningarnar tvær sem verkefnið hverfðist um. Og viti menn, hún eiginlega negldi þær báðar (sjá myndir hér: https://lnkd.in/ds-uFYdf ).

Það að fram séu komin tól sem eru fær um verkefnalausn að þessu marki er nýr veruleiki. Sem vekur upp spurningar um hvernig nálgast skuli ráðningarferli sem þetta héðan í frá (ja, rétt eins og margt annað reyndar...). Augljóst er að margir starfsumsækjendur munu framvegis nýta sér gervigreindartól í ráðningarferlum. Bæði til að undirbúa svör við líklegum viðtalsspurningum en líka við vinnu á raunhæfum verkefnum. Hvernig eiga þeir sem eru að ráða að bregðast við því?

Ég er sjálfur þannig hugsandi að ég tel það kandídötum frekar til tekna að geta tileinkað sér gagnleg tól og notað þau. En hugsanlega þýðir þetta að skynsamlegt sé að leggja fyrir þyngri verkefni en áður. Já og spyrja kandídata fleiri og dýpri spurninga til að rýna skilning á viðfangsefninu. Með öðrum orðum, mér sýnist við þurfa að hækka ránna á frammistöðu í ráðningarferlum og, að því marki sem ráðningarferlin endurspegla starfið, raunar frammistöðu í starfi almennt.

Sep 27 · linkedin

Upp á síðkastið hef ég verið að gera tilraun með að birta í auknum mæli skrif á netinu. Og þegar skrifin snúast um fyrirtækjatengd málefni er LinkedIn sennilega rétti vettvangurinn fyrir birtingu. Ég birti því hér stutta útgáfu af hugleiðingu sem ég skrifaði nýverið um virði hreinskiptni í menningu fyrirtækja.

Fyrir stuttu las ég bókina Creativity Inc. þar sem skyggnst er að tjaldabaki hjá teiknimyndastúdíóinu Pixar. Það sem ég tók helst út úr bókinni var áherslan sem höfundur lagði á hreinskiptni sem lykilhráefnið í framleiðsluferli kvikmynda fyrirtækisins. Ekki síst þótti mér það áhugavert þar sem ég hef séð innanbúðarmenn úr tveimur öðrum fyrirtækjum - gjörólíkum Pixar - leggja sömu áherslu á hreinskiptni sem algjöran lykil að frammistöðu. Þau fyrirtæki eru ráðgjafarfyrirtækið McKinsey & Co. (þar sem ég vann um tíma) og vogunarsjóðurinn Bridgewater Associates – sem eiga mögulega það eitt sameiginlegt með Pixar að hafa náð eftirtektarverðum árangri á eigin sviði.

Í hreinskiptni felst þrennt:

1️⃣ Í fyrsta lagi, að sú krafa er gerð til starfsfólks að það myndi sér sjálfstæða skoðun á viðfangsefnum starfsins. 2️⃣ Í öðru lagi, að afstaða skuli almennt tjáð af bæði heilum hug og nákvæmni en ekki undir rós. 3️⃣ Og í þriðja lagi, að starfsfólki sé skylt að tjá meiningar sínar. Það er ekki vel séð að sitja á sér eða taka alltaf undir með öðrum.

Þetta er aðeins vandmeðfarið. Það þarf að ríkja traust á vinnustaðnum og svo þarf að gæta þess að „hreinskiptni“ verði ekki að afsökun fyrir ruddalegri hegðun. En sé traustið til staðar þá mun fyrirtæki sem leggur áherslu á hreinskiptni ná lengra en ella.

➡ Mistökum er varnað oftar og hraðar þannig að gæði vara og verkefna verða meiri.  ➡ Verðmætar hugmyndir eru líklegri til að fæðast á stöðum þar sem er í lagi að tjá „vitlausar“ hugmyndir. ➡ Starfsfólk blómstrar frekar í umhverfi þar sem það fær ríka endurgjöf og rými til að tjá sig. ➡ Starfsfólk styrkir böndin sín á milli því hreinskiptin skoðanaskipti búa til sameiginlega reynslu sem getur orðið að lími milli fólks.

Semsagt, fyrirtæki – og að ég held sérstaklega íslensk fyrirtæki – geta gert margt vitlausara en að ýta undir hreinskiptin skoðanaskipti á vinnustaðnum. Til þess bendir í það minnsta reynsla Pixar, McKinsey og Bridgewater.

Sjá lengri útgáfu hér:

Related Questions

What is Magnús Þorlákur Lúðvíksson's professional background?
How long has Magnús Þorlákur Lúðvíksson been a board member at KR?
What are Magnús Þorlákur Lúðvíksson's main responsibilities at KR?
Has Magnús Þorlákur Lúðvíksson played football for KR?
What other roles has Magnús Þorlákur Lúðvíksson held in Icelandic football?
Magnús Þorlákur Lúðvíksson
Magnús Þorlákur Lúðvíksson, photo 1
Magnús Þorlákur Lúðvíksson, photo 2
Add to my network

Location

Iceland